Resume TEORI ORGANISASI Struktur, Desain & Aplikasi Edisi 3 Stephen P.Robbins

Capacity Building & Networking

Resume TEORI ORGANISASI

Struktur, Desain & Aplikasi

Edisi 3 Stephen P.Robbins

Yogi Ahmad Sadewo 120531100023

ASUS

Irma Kumala Sari      120531100029

 ORGANISASI

APA ITU ORGANISASI ?

Organisasi adalah kesatuan (entitity) sosial yang dikordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan. Perkataan dikordinasikan dengan sadar megandung pengertian manajemen. Kesatuan sosial berarti bahwa satu unit itu terdiri dari orang atau kelompok orang yang berinteraksi sattu sama lain. Hasilnya adalah bahwa definisi kita mengkomsumsi secara eksplisit kebutuhan untuk mengkordinasikan pola interaksi.

APA ITU STRUKTUR  ORGANISASI ?

Definisi kita mengenai organisasi mengakui adanya kebutuhan untuk mengkordinasikan pola interaksi para anggota organisasi secara formal. Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti.

APA ITU DESAIN ORGANISASI ?

Desain Organisasi menekankan sisi manajemen dari teori organisasi. Desain organisasi mempertimbangkan kontruksi dan mengubah struktur organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Mengkontruksi dan mengubah sebuah organisasi sama seperti membangun atau memperbarui sebuah rumah. Keduanya mulai dengan tujuan akhir. Pada pembentukan sebuah organisasi, dokumen tersebut adalah bagan organisasi.

APA ITU TEORI ORGANISASI ?

Teori Organisasi adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan desain organisasi. Teori itu menjelaskan bagaimana organisasi sebenarnya distruktur dan menawarkan tentang bagaimana organisasi dapat dikontruksi guna meningkatan keefektifan mereka.

STRUKTUR ORGANISASI TERDIRI DARI BEBERAPA KOMPONEN :

• Kompleksitas
• Formalisasi
• Sentralisasi

Desain organisasi adalah pengkontruksian dan perubahan struktur untuk mencapai suatu tujuan organisasi. Teori organisasi adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan desain organisasi. Alasan yang menyebabkan orang mempelajari organisasi biasanya bukan hanya satu. Mungkin untuk mengembangkan teori organisasi yang sistematis. Untuk banyak orang , TO dipelajari karena mereka berharap dapat memulihkan mengenai bagaimana organisasi organisasi akan didesain.

Sementara kiasan biologis biasa digunakan untuk memperlihatkan organisasi sebagai suatu sistem yang berkembang melalui tahap tahap daur hidup. Organisasi dilukiskan sebagai sistem terbuka yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung satu sama lain dan menghasilkan suatu kesatuan menyeluruh yang berinteraksi dengan lingkungan. Tahapan tahapan yang jelas yang dilalui organisasi untuk berkembang kedepan yang jelas akan dilalui suatu organisasi untuk berkembang adalah kewiraswastaan, kolektivitas, formalisasi dan kontrol, perluasan struktur, serta kemunduran.

DEFINISI SISTEM

Sistem adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantungan yang diatur sedemikian rupa sehingga menghasilkan suatu kesatuan. Masyarakat adalah sistem, demikian juga mobil, tumbuh-tumbuhan dan tubuh manusia.

KARAKTERISTIK SEBUAH SISTEM TERBUKA.

1. Kepekaan terhadap lingkungan
2. Umpan balik
3. Cylical character
4. Negative entropy
5. Steady state
6. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi
7. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktivitas.
8. Equifinaliti

TEORI ORGANISASI MODEREN DIMULAI DENGAN KARYA PARA TEORETIKUS SEPERTI BERIKUT            

Tipe 1. Mereka sangat menggantungkan diri pada prinsip-prinsip yang simplisitik dan universal dan mengembangkan model organisasi yang terlalu rasional dan mekansitis.

Tipe 2. Sampai pada tingkat tertentu, mewakili pandangan tandingan terhadap pandangan rasional – mekanitis tersebut. Fokus kemudian menjauh dari pembagaian kerja dan kekuasaan yang disentralisasi ke arah organisasi yang demokratis. Faktor manusiawi, yang cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang biasa yang dapat diramalkan oleh para teoretikus.

Tipe 3. Kekuatan gelap yang mekanistik maupun kekuatan terang yang humanistik dapat memperkuat pembuktian bahwa pemecahan meereka,adalah yang benar untuk semua keadaan. Konfllik antara anti dan tesis membawa kita kepada sebuah sintesis yang memberi pedoman yang lebih baik bagi para manajer.

Tipe 4. Yang membangun atas dasar pengetahuan kita tentang pengambilan keputusan berdasarkan prilaku dan ilmu politik , telah meningkatkan kemampuan kita dengan cukup berarti untuk menjelaskan fenomena-fenomena organisasi yang terlewatkan oleh asumsi rasional.

KEEFEKTIFAN ORGANISASI

Keefektiftifan organisasi telah terbukti sukar, dan beberapa orang melahan mengatakan tidak mungkin , untuk didefinisikan. Namun karena menjadi tema utama dalam teori organisasi, maka artinya dan ukurannya harus dihadapi. Empat pendekatan telah diajukan sebagai pedoman dari “hutan” keefektifan sebuah organisasi.

Dua posisi yang sangat domimnan dan bersifat antagonis yang sering ada, adalah pendekatan pencapaiaan tujuan (goal attainment) dan sistem. Yang pertama menetapkan EO sebagai kemampuan untuk memperoleh masukan, memproses masukan tersebut, menyalurkan keluaran, dan mempetahankan stabilitas dan keseimbangan di dalam sistem.

Tawaran yang lebih mutakhir adalah pendekatan konstituensi stratejis. Pendekatan ini mendefinisikan EO sebagai suatu yang memenuhi sebuah tuntutan dari konstituensi itu dalam lingkungan yang darinya organisasi tersebut memerlukan dukungan yang terus menerus bagi kelangsungan hidupnya. Oleh karena itu keberhasilan adalah kemampuan untuk memuaskan individu , kelompok, serta lembaga yang menjadi tempat bergantungnya kegiatan suatu organisasi tersebut.

Perspektif yang terakhir adalah didasari dari nila-nilai yang bersaing. Pendekatan ini mencoba mempersatukan sejumlah kriteria mengenai EO ke dalam 4 model,masing-masing  didasarkan atas suatu kelompok atau sebuah organisasi yang mempunyai nilai-nilai tertentu.

Bagi mereka yang menginginkan sebuah definisi yang sederhana tetntang efektifnya suatu organisasi, bab ini mungkin mengecewakan. Secara konseptual , EO kompleks, demikiamn juga definisinya. Sementara keefektifan organisasi dapat didefinisikan sebagai tingakatan pencaopaian suatu organisasi atas tujuan dalam jangka pendek dan dalam jangka panjang kedepan. Pilihan itu mencerminkan konstituensi strategis, minat mengvaluasi dan meningkatkan kehidupan organisasi.

DIMENSI – DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI

Di bab dimensi struktur organisasi menjelaskan tentang tiga komponen utama yaitu struktur organisasi – kompleksitas formalisasi dan sentralisasi.

Kompleksitas merujuk pada tingkat diferensi horisontal yang lebih memperhatikan tingkat sejauh mana pekerjaan tersebar secara geografis. Diferensiasi ini diukur dengan mengkalkulasi jumlah spesialisasi pekerjaan dan waktu rata-rata pelatihan yang dibutuhkan masing- masing. Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman organisasi dan diukur dengan cara menghitung jumlah-jumlah tingkatan hirarki yang memisahkan chief executive dari pegawai yang bekerja pada bagian output suatu organisasi. Diferensiasi spesial mencakup tingkat tingkat sejauh mana pekerjaan itu tersebar secara geografis.

Semakin besar diferensiasi horisontal, dengan mempertahankan rentang kendali yang konstan,maka makin tinggi pula hirarkinya makin tersebar secara geografis uni-unitnya, makin kompleks pula organisasinya, maka makin besar pula akana kesukaran komunikasi kordinasi,dan kontrol sosial.

Formalisasi merujuk kepada tingkatan sejauh mana pekerjan dalam suatu organisasi itu distandardtisasi. Maka makin tinggi pula formalisasinya, makin tinggi formuliasasinya,makin diatur pula prilaku para pegawai. Formalisasinya dapat dicapai dalam pekerjaan. Dalam keadaan yang demikian , organisasinya btersebut menggunakan peraturan dan prsosedur untuk mengatur apa yang dilakukan oleh para pegawai.

Teknik-teknik formulasisasi yang paling populer adalah proses seleksi (untuk mengidentifikasi para individu yang akan cocok dengan organisasi) persaratan peran peraturan, prosedur dan kebijakan pelatihan dan mengatur agar para pegawainya menjalani ritual untuk membuktikan loyalitas dan komitmen mereka kepada suatu organisasinya.

Sentralisasi adalah yang paling problemitas diantara ketiiga komponen tersebut. Sentralisasi disebut sebagai tingkat sejauh mana kekuasaan formal dapat membuat kebijakan-kebijakan dikonsentrasikanm pada suatu individu sebuah unit atau suatu tingkat, dengan begitu pegawainya hanya memperoleh masukan minim dalam suatu pekerjaan.

Tingkat kontrol dalam proses pengambilan suatu keputusan :

1. Mengumpulkan informasi
2. Memproses dan mengintrepresikan informasi
3. Membuat pilihan
4. Memberi wewenang kepada orang lain
5. Melaksanakannya

STRATEGI

Strategi adalah penetuan dari sebuah tujuan dasar dalam waktu jangka panjang dan sasaran dari sebuah perusahaan, dan penerimaan dari serangkaiaan tindakan serta alokasi dari sumber-sumber yang dibutuhkan dalam sebuah mencapai suatu tujuan tertentu.

Chandler telah mempelajari hampir seratus perusahaan terbesar di negara amerika serikat dan berkesimpulan bahwa “struktur mengikuti strategi”.

Sementara miles dan snow menawarkan empat teori tipoogi strategi struktur yang memungkinkan dibuatnya prediksi struktural tertentu.

Porter mengajukan bahwa suatu organisasi dapat mengejar saalah satu dari empat buah strategi  ; Cost Leadership, Diferentation, Focus dan Stuck In The Midle

Miller memperkenalkan sebuah kerangka kerja strategi yang terdiri atas empet dimensi – inovasi, diferensiasi pemasaran, Breadth dan pengendaliaan biaya.

SERANGAN STRATEGI IMPERATIV DIFOKUSKAN PADA 3 FAKTOR :

1. Kebebasan menjerial atas perubahan strategi
2. Komunikasi yang kuat
3. Struktur dapat menentukan strategi dan sebaliknya

Industri tempat beroperasinya suatu organisasi dianggap sebagai faktor yang penting untuk mempengarui suatu strategi. Kebanyakan perusahaan dalam sebuah industri tertentu mempunyai kesamaan dalam karakteristik-karakteristik tersebut. Dan hasilnya adalah bahwa perusahaan dalam kategori-kategori industri cenderung mempunyai struktur yang sama.

BESARAN ORGANISASI

Dari kesepakataan para ahli dari 80 persen penelitian yang menggunakan besaran organisasi sebagai variabel mendefinisikan sebagai jumlah total pegawai. Hal ini konsisten dengan asumsi bahwa karena manusia serta interaksinyalah yang terstruktur, maka jumlah mereka harus dihubungkan dengan struktur daripada dengan ukuran besar lainnya. Namun demikian hanya karena ada kesepakatan yang tinggi diantara para peneliti mengenai apa yang dimaksud dengan besaran organisasi, tidak berarti mereka itu benar.

Kesimpulan mengenai hubungan besaran struktur , hubungan antara besaran dan struktur tidak jelas. Meskipun beberapa orang telah menemukan adanya hubungan yang sangat kuat dan mendukung sifat klausulnya, yang lain menentang pendapat diatas dasar metodologinya atau menyatakan bahwa besaran merupakan konsekuensi ketimbang penyebab struktur. Tetapi jika kita akan melihat penelitian secara lebih merinci, maka akan timbul pola yang akan lebih jelas. Kita akan memperlihatkan bahwa besaran pasti tidak menentukan keseluruhan desain struktur, tetapi yang penting meramalkan dimensi struktur.

Sementara besaran dan formalisasi diawali dengan penemuan aston mendukung pandangan bahwa besaran mempengarui formalisasi. Kesimpulan dari Hall adalah bahwa formalisasi tidak dapat dilihat dari pengatahuan tentang besaran organisasi, tetapi ia juga mengakui bahwa hal tersebut tidak dapat diabaikan begitu saja.

Meninjau kembali literatur tentang besaran formalisasi seoraang penulis pernah Mengatakan dengan tegas bahwa “ Makin besar organisasi , maka akan makin di formalisasikan pula prilakunya” . namun menjelaskan menekan pada organisasi yang besar memformalisasi aktivitas yang kemungkinan besar sering berulang. Faktor terakhir dalam hubungan sentralisasi harus dicatat. Kita tidak  dapat mengabaikan apakah sebuah organisasi itu berdiri sendiri atau merupoakan dari sebuah cabang organisasi yang lebih besar. Perusahaan sering kali menetapkan cabang dari sebuah konsitensi dalam keuangan dan pelaporan yang tidak diperlukan jika perusahaan kecil tersebut berdiri sendiri. Dengan demikian faktor yang melunakkkan efek besaran terhadap formalisasi adalah apakah organisasi tersebut merupakan anak perusahaan dari perushaan besar.

Besaran dan sentralisasi adalah bijaksana untuk menyatakan bahwa tidak mungkin mengkontrol organisasi yang besar dari atas karena lebih baik banyak hal yang terjadi daripada yang dapat dihayati oleh sesorang atau kelompok orang , maka mau tidak mau harus ada pendelegasian.tetapi apakah hal itu yang dibuktikan? Peraturan ini memungkinkan, top manajement untk mendelegasikan pengambilan keputusan, dan pada saat kebersamaan memastikan bahwa keputusan dibuat sesuai dengan keinginan top manajemant. Keinginan untuk memperthankan kontrol oleh kepemilikan, kemungkinan akan mengkensampingkan kerugian dalam keefektifan organisasi dan hasilnya bahwa tidak ada gerakan ke arah pengambilan keputusan yang disentralisasi pada saat besaran itu meningkat.

ARGUMENTASI KORELASI –NEGATIF 

Diluar data empiris, kelihatanya lebih masuk akal untuk mengharapkan komponen administrative tersebut menurun pada saat besaran meningkat . kita tidak mengatakan bahwa jumlah absolute dari pegawai pendukung akan menurun tetapi lebih banyak sebagai proporsi pada saat besaran itu meningkat .

ARGUMENTASI CURVILINIER

Ada juga bukti yang menyatakan bahwa hubungan besaran komponen administrasi tidak linier . tetapi, merupakan curvilinier – komponen administrasi lebih besar bagi organisasi yang lebih kecil dan yang lebih besar di bandingkan organisasi yang sedang.

TEORI ORGANISASI DAN PERUSAHAAN KECIL .

-           Masalah yang segi kepentinganya menurun

Semua variable sruktural kurang begitu penting bagi seorang manager perusahaan kecil karena variasi di perusahaan kecil biasanya terbatas

-           Masalah yang segi kepentinganya meningkat

Masalah teori organisasi yang lebih penting bagi perusahaan kecil adalah control dan pertanggung jawaban , efisiensi, dan ketergantungan terhadap lingkungan.

TEKNOLOGI

Mendefinisikan teknologi , teknologi melihat pada bagaimana masukan di ubah enjadi keluaran . juga ada kesepakatan bahwa konotasi teknologi adalah mekanik atau manufaktur, dapat di aplikasikan pada semua jenis organisasi.

Teknologi berdasarkan pengetahuan : kontribusi dari perrow .

Salah satu keterbatasan perspektif woodward mengenai teknologi adalah dasar manufakturnya

Ketakpastian teknologi : kontribusi Thompson

Berlainan dengan woodward dan perrow, Thompson bukan anggota mashab technological imperative . sebaliknya , seperti yang akan diperlihatkan, kontribusi Thompson terletak pada upaya untuk menunjukkan bahwa teknologi menentukan pemilihan strategi untuk mengurangi ketakpastian dan bahwa pengaturan struktur yang spesifik dapat membantu di kuranginya ketakpastian .

Tiga jenis yang didiferensiasi adalah

-           Long – linked technology

-           Mediating teknologi

-           Intensive teknologi

PENGARUH INDUSTRY DAN BESARAN

            industri menghambat pilihan teknologi . tetapi organisasi harus mencapai suatu besaran tertentu sebelum kemajuan dapat di peroleh dari keuntungan yang di tawarkan oleh teknologi yang lebih kompleks .

TEKNOLOGI DAN STRUKTUR

Setelah menyelesaikan masalah strategi dan besaran, kita sekarang meninjau kembali literature yang ada untuk menentukan hubungan teknologi  terhadap ketiga dimensi struktur dan sentralisasi . ada beberapa penemuan yang penting yaitu :

-           Teknologi dan kompleksitas

-           Teknologi dan formalisasi

-           Teknologi dan sentralisasi

LINGKUNGAN

Mendefinisikan lingkungan . sesuatu yang menghubungkan adalah pertimbangan atas faktor di luar organisasi itu sendiri . lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi .

Lingkungan umum versus lingkungan khusus .

-           Lingkungan umum : lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin mempunyai dampak terhadap organisasi namun relevansinya tidak sedemikian jelas.

-           Lingkungan khusus : bagian dari daerah yang relevan bagi organisasi dalam mencapai tujuanya . lingkungan ini menjadi pusat perhatian bagi manajemen  karena terdiri dari konstituensi kritis .

Lingkungan actual dan lingkungan yang dipersepsikan .

            Dalam hal ini yang di perhitungkan adalah lingkungan yang di persepsikan . harus di ingat bahwa keputusan structural yang di buat oleh para manajer untuk menyesuaikan organisasi  mereka secara lebih baik dengan tingkat ketakpastian lingkungan khusus mereka bergantung pada persepsi  para manager tentang lingkungan khusus dan penafsiran mereka tentang ketakpastian .

Yang mendukung

Pada dasarnya, mereka percaya bahwa lingkungan menimbulkan permintaan terhadap tugas , yang di penuhi dengan sebuah struktur teknis yang tepat .

Yang menentang

Jika terdapat enviroomental imperative, maka hal tersebut hanya trbatas pada sub-sub uni yang berada pada batas-batas dari organisasi unit-unit yang melakukan interaksi secara langsung dengan lingkungan .

PROSES PERUBAHAN ORGANISASI

Bagaimana suatu organisasi berubah untuk dapat sesuai dengan lingkungan yang mereka hadapi  . ada hal yang mengakui adanya variasi pada dan diantara organisasi :

-           Keterbatasan ekologi-populasi

-           Implikasi-implikasi

Hubungan lingkungan dan struktur 

Setiap organisasi bergantung pada lingkunganya sampai batas tertentu tetapi kita tidak dapat mengabaikan yang nyata, yaitu bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan dan sub lingkunganya di banding yang lain .

-           Lingkungan dan kompleksitas

-           Lingkungan dan formalisasi

-           Lingkungan dan sentralisasi

PENGENDALIAN KEKUASAAN

            Serangan utama : pilihan strategis

Logika dari pilihan strategis

Argumentasi pilihan strategis child adalah meskipun terdapat hambatan terhadap kebijaksanaan untuk membuat keputusan manajerial . argumentasi child pada dasarnya dapat di padatkan menjadi 4 faktor :

-           Para pengambil keputusan mempunyai lebih banyak otonomi daripada yang di duga oleh mereka yang berargumentasi bagi dominasi dari kekuatan lingkungan, teknologi, atau kekuatan lainya.

-           Keefektifan organisasi harus di tafsirkan sebagai jajaran, bukan  titik.

-           Organisasi kadang mempunyai kekuasaan untuk memanipulasi dan mengontrol lingkungan mereka .

-           Persepsi dan evaluasi kejadian adalah penghubung penting yang menjadi penengah antara lingkungan dan tindakan organisasi .

Yang menentang pilihan strategis :

Kemampuan untuk menggeneralisasi argumentasi pilihan strategis di batasi oleh dua fakta

-           Komitmen yang sering kali mengunci organisasi pada suatu domain yang terbatas

-           Ada halangan untuk melakukan entri pada banyak pasar.

Tantangan lain terhadap perspektif kontingensi

-           Nonrasionalitas

-           Kepentingan yang berbeda-beda

-           Dominate coalition

-           Kekuasaan

Jalan menuju kekuasaan

Kekuasaan merupakan , sebuah fenomena structural yang pertama dan paling penting . ia diciptakan melalui pembagian kerja dan departementasi.

Bukti menunjukkan bahwa ada tiga cara untuk mendapatkan kekuasaan :

-           Kewenangan hierarkis

-           Control terhadap sumber daya

-           Jaringan kerja yang di sentralisasi

Merangkum pandangan pengendalian kekuasaan

Kita dapat memulai sintesa kita dengan menyatakan tesis pengendalian kekuasaan : sebuah struktur organisasi , kapan pun, merupakan hasil dari mereka yang mempunyai kekuasaan untuk memilih struktur yang, sampai tingkat semaksimum mungkin, mempertahankan dan meningkatkan control mereka . seperti yang akan kita lihat, perspektif pengendalian kekuasaan tidak mengabaikan dampak dari besaran, teknologi , atau variable kontingensi lainya . ada beberapa hal yang berkaitan yaitu : stabilitas dan struktur dan mekanistik , kompleksitas, formalisasi, sentralisasi .

Tidak lebih dari 50 sampai 60 persen variabilitas struktur dapat di jelaskan melalui strategi, besaran, teknologi, dan lingkungan . bagian yang cukup substasial dari variance sisa dapat diterangkan oleh pandangan pengendalian kekuasaan tentang struktur, yang mengatakan bahwa struktur sebuah organisasi , kapanpun , kebanyakan merupakan hasil seleksi sebuah struktur oleh mereka yang mempunyai kekuasaan yang akan, sampai tingkat maksimum tertentu , mempertahankan dan meningkatkan control mereka .

BEBERAPA PILIHAN DESAIN ORGANISASI

Pendukung konfigurasi standart

Elemen-elemen umum dalam organisasi

-           The operating core . para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dari produk dan saja

-           The strategic apex . manajer tingkat puncak, yang di beri tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi itu.

-           The middle line . para manager yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex

-           The tecnostructur . para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi .

-           The support staff . orang-orang yang mengisi unit staff, yang memberi jasa pendukung tidak langsung pada organisasi .

STRUKTUR SEDERHANA

Struktur sederhana di katakana terutama di karakterasikan oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sederhana . struktur sederhana tidak rumit . kompleksitasnya rendah , mempunyai sedikit formalisasi , dan mempunyai wewenang yang di sentralisasi pada seseorang .

Kekuatan : kekuatanya berasal dari kesederhanaanya . structure ini cepat fleksible dan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaanya .

Kelemahan : sedangkan kelemahanya adalah penggunaanya yang terbatas .

Birokrasi mesin

Standarisasi adalah konsep yang membawahkan semua birokrasi mesin .

Kekuatan : kemampuan terletak pada kemampuanya untuk melakukan aktivitas yang di standarisasi dengan cara yang sangat evisien

            Kelemahan : spesialisasi menciptakan konflik pada setiap sub-sub unit.

Birokrasi professional

Diciptakan untuk memberi kesempatan pada organisasi untuk memperkejakan spesialis yang sangat terlatih bagi operating corenya , sambil tetap memperoleh efisiensi dari standarisasi .

Kekuatan : birokrasi ini dapat mengerjakan tugas yang terspesialisasi yaitu yang membutuhkan ketrampilan professional yang sangat terlatih – dengan efisiensi yang relative sama seperti dilakukan oleh birokrasi mesin.

Kelemahan : sama seperti yang terdapat pada bentuk mesin yaitu ada kecenderungan berkembangya konflik pada setiap sub unit .

Struktur divisional

            Kekuasaan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah

            Kekuatan : bahwa ia berusaha mengobati masalah tersebut dengan cara menempatkan tanggung jawab tanggung jawab penuh bagi sebuah produk atau jasa di tangan seorang manager divisi

            Kelemahan : kecenderungan dari sisi divisional tersebut yang dapat mendorong terjadinya konflik .

ADHOCRACY

Adhocracy di cirikan oleh diverensiasi horizontal yang tinggi , diferensiasi vertical yang rendah , formalisasi yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi .

Kekuatan :kemampuanya dengan cepat untuk menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan koordinasi dari berbagai spesialis .

Kelemahan : konflik merupakan hal yang biasa dari adhocracy.

BIROKRASI : PANDANGAN YANG LEBIH MENDALAM

            Birokrasi weber

Birokrasi weber bisa di sebut juga organisasi yang ideal . karakteristik-karakteristik dibawah ini adalah esensi weber :

-           Pembagian kerja

-           Hierarki kewenangan yang jelas

-           Formalisasi yang tinggi

-           Bersifat tidak pribadi (impersonal)

-           Pengambilan keputusan yang di ambil didasarkan atas kemampuan

-           Jejak karir dari para pegawai

-           Kehidupan organisasi yang dipisahkan dengan jelas dari kehidupan pribadi

Konsekuensi atas penyelewangan fungsi birokrasi

Birokrasi telah mendapatkan lebih dari cukup publisitas yang tidak baik . disini kita akan membahas beberapa kritik-kritik dan konsekuensinya .

-           Penyimpangan tujuan

-           Penetapan peraturan yang tidak tepat

-           Keterasingan pegawai

-           Konsentrasi kekuasaan

-           Frustasi dari yang bukan anggota

Empat ancaman langsung terhadap birokrasi

-           Perubahan yang cepat dan tidak terduga

-           Pertumbuhan besaran

-           Perbedaan yang meningkat

-           Perbedaan perilaku manager

Birokrasi ada dimana-mana

Meskipun birokrasi mendapat kritik, anda dapat mengabaikan kenyataan. Birokrasi ada di mana-mana karna birokrasi adalah cara yang paling efisien untuk mengorganisasikan sesuatu. alasanya yaitu :

-           Birokrasi dapat di pakai

-           Ukuran yang besar yang berlaku

-           Seleksi alamiah mendukung birokrasi

-           Nilai-nilai social tidak berubah

-           Kekacauan dalam lingkungan yang di lebih-lebihkan

-           Birokrasi provisional telah muncul

-           Birokrasi mempertahankan control

Elemen-elemen tersebut akan membawa kita pada birokrasi . birokrasi adalah bentuk structural yang dominan di eropa utara , dan kemungkinan untuk membuangnya atau secara nyata di kehidupan kita hampir bisa di katakana mustahil .

ADHOCRACY : PANDANGAN YANG LEBIH MENDALAM

MATRIKS

Matriks dalah : suatu desain struktur yang menugaskan para spesilis dari departemen-depertemen fungsional tertenuuntuk bekerja pada satu atau lebih tim, yang dipimpin oleh seorang pemimpin proyek.

3 kondisi yang menunjukkan matriks

1.      Tekanan lingkungan dari dua sektor yang kritis atau lebih.

2.      Saling ketergantungan diantara departemen

3.      Economis of scale didalam penggunaan sumber daya internal

Adapun mtriks pada sebuah perusahaan terdiri dari:

 

1.      Design Engineering : 

·         Alphe project                       Design Group

·         Beta project             Design Group

·         Gamma project        Design Group

·         Omega project                     Design Group

2.      Manufacturing            :

·         Manufacturing Group

·         Manufacturing Group

·         Manufacturing Group

·         Manufacturing Group

3.      Contract administration :

·         Contract Group

·         Contract Group

·         Contract Group

·         Contract Group

4.      Purchasing       :

·         Purchasing Group

·         Purchasing Group

·         Purchasing Group

·         Purchasing Group

5.      Accounting     :

·         Accounting Group

·         Accounting Group

·         Accounting Group

·         Accounting Group

6.      Personel           :

·         Personel Group

·         Personel Group

·         Personel Group

·         Personel Group

KELEMAHAN DAN KEKUATAN MATRIKS

Kekuatan matriks terletak pada kemampuannya untuk mengkoordinasikan kegiatan jika dalam organisasi tersebut mempunyai banyak aktivitas kompleks dan saling bergantung. Kontak langsung sering kali dapat menimbulkan komunikasi dan fleksibilitas yang lebih baik diantara berbagi spesialisasi di dalam matriks. Informasi terserap kedalam organisasi tersebut, dan lebih cepat sampai kepada orang yang membutuhkan.

Matriks membantu pelokasian para spesialisasi secara efisien. Jika individu yang mempunyai ketrampilan tinggi ditempatkan pada sebuah departemen fungsional atau kelompok proyek, maka talenta mereka dimonopoli dan tidak sepenuhnya digunakan.

Keuntungan dari economies of scale dengan memberi kepada organisasi tersebut sumber daya terbaik dan cara yang efektif untuk memastikan penggunaannya secara efesien.kelebihan lain diantaranya :

1)      Peningkatan kemampuan untuk memebri tanggapan yang cepat terhadap perubahan di llingkungan.

2)      Sebuah cara yang efektif untuk menyeimbangkan pemermintaan bagi pelanggan dari penyelesaian proyek dan pengendalian biaya dengan kebutuhan dari organisasi akan efesiensi ekonomis dan pengembangan kemampuan teknis untuk masa yang akan datang.

3)      Peningkatan motivasi dengan memberi lingkungan yang lebih sesuai dengan norma-norma demokratis yang lebih disukai oleh pegawai-pegawai ilmiah dan profesional

Sedangkan kekurangan utama dari matriks tersebut terletak pada kebingungan yang diciptakannya, kecenderungannya untuk memperkuat perebutan kekuasaan, dan tekanan yang ditimbulkannya pada individu.

TEORI Z

Teori Z merupakan perbandingan untuk mengklasifikasikan antara teori A “Amerika” dan teori J “Jepang”. Organisai Teori Z adalah model jepang yang disesuaikan agar cocok dengan budaya amerika.

·         Teori A “Amerika”

Masa kerja jangka pendek

Karir mengarah ke spesialisasi

Pengambilan keputusan individual

Tanggungjawab individual

Sering diadakan penelitian

Pengertian eksplisit dan formal

Promosi cepat

Perhatian terhadap orang terbagi

·         Teori J “Jepang”

Masa kerja jangka pendek

Kerja tidak mengarah kespesialisasi

Pengambilan keputusan atas konsensus

Tanggungjawab kolektif

Penilaian jarang diadakan

Peilaian implisit dan informal

Promosi perlahan

Perhatian terhadap orang bersifat menyeluruh

·         Teori Z

Masa kerja jangka panjang

Arah karir terspesialisasi secara moderat

Pengambilan keputusan atas dawar konsensus

Tanggungjawab individu

Penilaian tidak sering dilakukan

Penilaian implisit, informal dengan ukuran yang eksplisit dan diformalisasi

Kenaikan pangkat lambat

Perhatian terhadap orang bersifat menyeluruh

BENTUK KOLATERAL

Bentuk koleteral merupakan anggota tambahan yang distruktur secara bebas dan dirancang untuk hidup berdampingan dengan birokrasi atas dasar yang relatif permanen. Kekuatan dari bentuk kolateral antaranya dapat mencapai keunggulan yang berasal dari efesiensi yang tinggi dari birokrasi yang diperoleh melalui standarisasi sementara, pada saat yang sama, memperoleh fleksibilitas dari interpreneurship. Dengan menciptakan adhocracy dalam birokrasi, sebuah perusahaan yang besar dapat mendorong kreatifitas dan inovasi, memotong waktu untuk pengembangan produk, dan mempertahankan pegawai yang pintar dan berorientasi pada prestasi yang kalau tidak mungkin akan meninggalkan perusahaan untuk bekerja di tempat lain atau memulai usaha kecil mereka sendiri.

STRUKTUR JARINGAN KERJA

Struktur jaringan kerja (network structure) sebuah organisasi sentral kecil yang menyandarkan diri pada organisasi lain untuk melakukan produksi, distribusi, pemasaran, atau fungsi-fungsi bisnis penting lainnya atas dasar kontrak. Menciptakan sebuah organisasi yang terdiri dari hubungan-hubungan mereka dengan perancang, manufaktur, commisioned sales representstive atau yang sejenisnya yang bebas untuk melakukan fungsi yang mereka butuhkan atas dasar kontrak.

 

Pada sisi negatifnya, manajemen dalam struktur jaringan kerja tidak mempunyai kontrol yang ketat pada kegiatan manufaktur yang terdapat pada organisasi yang lebih tradisional. Kepastian mengenai pemasokan juga kurang dapat dilakukan. Akhirnya, setiap inovasi pada suatu desain yang diperoleh organisasi jaringan kerja mudah “dirobek”. Sangat sukar, bahkan tidak mungkin, untuk menjaga secara ketat inovasi-inovasi yang berada dibawah pimpinan manajemen organsasi yang lain. Nanmun, dengan adanya komputer yang sekarang ber-interface dan berkominikasi dengan komputer dari organisasi lain, maka struktur jaringan kerja menjadi alternatif yang makin menarik.

Terdapat tiga contoh dari adhocracy yang mendapatkan popularitas yang makin meningkat dalam literatur teori organisasi.

1)      Gagas tugas

Sebuah struktur sementara yang dibentuk untuk melaksanakan suatu tugas yang spesifik, yang didefinisikan dengan baik dan yang kompleks yang menyangkut sub-unit organisasi

2)      Bentuk panitia

Bersifat sementara tetapi bisa juga permanen. Panitia sementara biasanya sama dengan gugus tugas. Namun, panitia permanen memberi kesempatan untuk mengumpulkan berbagai masukan seperti halnya gugus tugas ditambah dengan stabilitas dan konsistensi dari matriks.

3)      Bentuk kolegial

Bentuk struktural adhocracy yang menjadi model dari universitas, laboratorium penelititan, dan organisasi yang sangat profesional. Yang mempunyai ciri khas demokrasi penuh dalam pengambilan semua keputusan penting. Contoh kolegial yang paling baik dan paling luas penggunaannya adalah desain departemen akademis pada universitas besar. Sabab struktur kolegial merupakan representasi desentralisasi yang paling mengena.

DUA PANDANGAN KONTEMPORER TENTANG ORGANISASI MASA DEPAN

Guru manajemen Peter Druckter dan Tom Peters menyetujui bahwa organiasasi masa depan lebih mendataf (flat), kurang hierarkies, dan lebih banyak disentralisasi. Dengan kata lain mereka akan lebih adhoratic. Organisasi masa depan akan lebih terlihat sebagai orkes simfoni ketimbang sebagai birokrasi perusahaan yang berbentuk piramida tradisional karena organisasi yang khas tersebut akan menjadi lebih berdasarkan informasi (information-based).

Jika birokrasi dapat disamakan dengan mekanistis, maka adhocracy dengan model organis. Ardhocracy adalah sistem yang berhubungan dengan cepat, adaptif, biasanya hanya berlaku sementara maslah yang harus dipecahkan oleh kelompok atau orang yang relatif tidak saling kenal dan mempunyai berbagai ketrampilan profesional.

Adhocracy merupakan alat yang sangat baik untuk menjawab perubahan, membantu inovasi, dan mengkoordinasikan spesialis yang beraneka ragam. Namun, mereka menciptakan konflik internal dan cenderung untuk lebih tidak efisien dibandingkan birokrasi.

Contoh adhocracy termasuk matriks, teori Z, bentuk kolateral, jaringan kerja, gugus tugas, desain panitia, serta bentuk kolegial. Bilamana desain-desain tersebut harus digunakan. Jika terdapat strategi yang beraneka ragam, berubah-ubah atau yang beresiko tinggi atau jika teknologinya tidak rutin dan lingkungannya dinamis dan kompleks. Adhocracy juga merupakan desain struktural yang lebih disukai jika organisasi berada pada tahun-tahun permulaan daur hidupnya.

Meskipun ada perhatian yang diberikan kepada ardhocracy pada tahun-tahun terakhir ini, ardhocracy tetap merupakan bentuk organisasi yang tidak khas. Ardhocracy merupakan struktur yang dominan pada sejumlah kecil industri. Jika digunakan, adhocracy biasanya merupakan tambahan terhadap birokrasi. Organisasi yang merupakan ardhocracy pada tahun pertama kehidupannya cenderung berkembang menjadi birokrasi atau akan mati.

MENGELOLA LINGKUNGAN

PENCARIAN MANAJEMEN UNTUK MENGENDALIKAN LINGKUNGANNYA

Organisasi besar secara konsisten memperlihatkan melalui tindakan mereka bahwa mereka bukan tawanan lingkungan merek danbahwa mereka mempunyai cara untuk mengurangi ketergantungan mereka terhadap lingkungannya.

MENGKLASIFIKASI STRATEGI

Dalam pengertian sederhana, manager mempunyai dua strategi umum yang dapat mereka ambil dalam usaha mereka untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan. Dua strategi tersebut adalah strategi internal dan strategi eksternal.

a)      Strategi internal meliputi

Ø  Pilihan domain

Ø  Rekrutmen

Ø  Pengamatan lingkungan

Ø  Buffering (pengelolaan)

Ø  Smoothing (pendataran)

Ø  Rationing (pengalokasian keluaran)

Ø  Geographic dispresion (pemindahan kegiatan)

b)      Strategi eksternal meliputi

Ø  Periklanan

Ø  Contracting (perlindungan perubahan kuantitas harga)

Ø  Coopting (penyerapan individu maupun organisasi)

Ø  Coalescing ( penggabungan perusahaan)

Ø  Lobbying

PEDOMAN UNTUK MENGELOLA LINGKUNGAN

Menggabungkan semua teknik untuk mencapai tujuan bersama sehingga terciptalah lingkungan yang tertata dengan rapi dan sesuai dengan yang diharapkan.

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI

Perubahan Sistem Yang Luas Pada Genre (general radio company) untuk memproduksi alat-alat testing yang sangat inovatif dan berkualitas tinggi.

BEBERAPA DEFINISI

Ø  Perubahan yang direncanakan, untuk mempertahankan organisasi agar tetap seperti yang telah direncanakan dan dapat berkembang/ hidup dalam jangka waktu panjang.

Ø  Perubahan struktural, bergantung pada tujuan yang akan dicapai.

MODEL UNTUK MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI

Ø  Determinan (identifikasi peluang)

Ø  Pemrakasa organisasi (penguasa / pengganti dari keputusan penguasa)

Ø  Strategi intervensi  (pilihan cara untuk proses perubahan organisasi)

Ø  Implementasi ( pemrakasa perubahan)

Ø  Hasil-hasil (kebutuhan feedback loop)

ORGANISASI YANG BERINOVASI, penggunaan gagasan-gagasan baru bagi organisasi yang menerimanya, perubahan yang inovatif membuka peluang baru bagi organisasi tersebut dan dengan demikian akan lebih mengancam serta akan lebih besar kemungkinannya di tolak oleh para anggota organisasi.

PANDANGAN DISKRIPTIF TENTANG PERUBAHAN ORGANISASI, organisasi sangat stabil dari waktu ke waktu, dan jika perubahan diprakrasai, maka hal tersebut akan lebih bersifat revolusioner ketimbang evolusioner.

STABILITAS MENGAKIBATKAN KELAMBANAN, karena meskipun para teoritis organisasi memberi perhaitan terhadap perubahan, organisasi itu sendiri sebenarnya lebih bersifat stabil ketimbang berubah, organisasi dapat dicirikan dengan sekian lama periode kelambatan, yang disusul dengan perubahan-perubahan pendek dramatis dan menyeluruh yang berakumulasi dalam kurun waktu yang pendek.

INTERNAL MENURUT PERUBAHAN REVOLUSIONER, organisasi yang disela dengan perubahan dramatis dan komprehensif yang pendek, yang memuncak dalam waktu yang singkat. Dengan menggunakan pola kekuasaan, rentan kendali, tigkat spesialisasi, standarisasi, dan formalisasidan elemen struktural penting lainnya.

Posisi pengendalian kekuasaan lebih jauh lagi mengatakan bahwa perubahan struktural, jika terjadi, tidak direncanakan juga bukan merupakan jawaban terhadap kebutuhan efesiensi teknis atau tuntunan dari lingkungan. Perubahan menunjukkan hilangnya kontrol dominan colition organisasi.

MENGELOLA KONFLIK ORGANISASI

KONFLIK PADA RUANG EKSEKUTIF, Konflik berasal dari karakteristik struktural maupun kepribadian yang tidak cocok. Sumberdaya organisasi tidak melimpah, pegawai mempunyai kepentingan serta pandangan yang beraneka ragam, serta ciri lain yang membuat konflik merupakan realitas yang tidak pernah berhenti.

MENDEFINISIKAN KONFLIK, konflik adalah sebuah proses dimana sebuah usaha dibuat dengan sengaja oleh seorang atau suatu unit untuk menghadapi pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian dari tujuan pihak yang lain atau meneruskan kepentingannya.

PANDANGAN KONFLIK, pandangan tradisional semua konflik adalah hal yang tidak baik/jelek, berdampak negatif pada keefektifan organisasi. Pandangan interactionist suatu organisasi yang bebas sama sekali dari konflik yang merupakan organisasi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap kebutuhan akan perubahan.

SUMBER KONFLIK ORGANISASI

Ø  Saling ketergantungan pekerjaan

Ø  Ketergantungan pekerjaan suatu arah

Ø  Diferensasi horizontal yang tinggi

Ø  Formalisasi yang rendah

Ø  Ketergantungan pada sumber bersama yang langka

Ø  Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistim imbalan

Ø  Pengambilan keputusan partisipatif

Ø  Keanekaragaman anggota

Ø  Ketidaksusuaian status

Ø  Ketidakpuasan peran

Ø  Distorsi komuniksi

TEKNIK-TEKNIK RESOLUSI

Ø  Tujuan superordinate

Ø  Mengurangi kesalingtergantungan antar unit

Ø  Perluasan sumber daya

Ø  Pemecahan masalah bersama

Ø  Sistim naik banding

Ø  Wewenang formal

Ø  Interaksi yang semakin bertambah

Ø  Kriteria evaluasi untuk seluruh organisasi dan sistim pemberian imbalan

Ø  Membaurkan unit yang berkonflik

TEKNIK-TEKNIK STIMULASI

Ø  Komunkasi

Ø  Keanekaragaman

Ø  Persaingan

MENGELOLA BUDAYA ORGANISASI

BUDAYA ORGANISASI, sistem pengertian yang diterima secara bersama. Karakteristik utamanya adalah inisiatif individual, toleransi terhadap risiko, arah (direction), integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistim imbalan, toleransi terhadap konflik, serta pola-pola komunikasi.

Organisasi mempunyai budaya yang dominan dan sub-sub budaya. Yang pertama, mengutarakan nilai inti yang dirasakan bersama oleh mayoritas anggota organisasi, meskipun anggota besar juga mempunyai nilai-nilai tambahan yang diutarakan dalam sub-sub budaya. Budaya yang kuat adalah budaya dimana nilai-nilai dianut dengan kuat, ditata dengan jelas, dan dirasakan bersama secara luas. BUDAYA DAN KEEFEKTIFAN ORGANISASI,  dapat dikatakan dengan Budaya yang kuat meningkatkan konsistensi perilaku, oleh sebab itu, budaya tersebut berfungsi sebagai pengganti formalisasi.

MENCIPTAKAN, MEMPERTAHANKAN, DAN MENYEBAR LUASKAN BUDAYA

Ø  Awal dari sebuah budaya (bagaimana sebuah budaya terbentuk)

Ø  Mempertahankan agar sebuah budaya tetap hidup

Ø  Bagaimana para pegawai mempelajari budaya

Budaya organisasi dipertahankan melalui proses seleksi dan sosialisasi organisasi serta tindakan manajemen puncak. Budaya organisasi disebar luaskan melalui cerita, ritual, simbol material, dan bahasa.

Perdebatan disekitar budaya organisasi menyangkut apakah  ia dapat dikelola atau tidak,. Budaya dapat di ubah, tapi tampaknya diperlukan beberapa kondisi untuk melakukan perubahan tersebut. Pada kondisi yang menguntungkan sekalipun para manajer tidak dapat mengharapkan bahwa nilai-nilai budaya yang baru akan diterima dengan cepat. Perubahan budaya harus dihitung dalam jangka waktu tahunan, bukan bulanan.

PERDEBATAN POKOK MENGNAI PENGELOLAAN BUDAYA

Ø  Yang mendukung

Ø  Yang menentang

Ø  Memahami faktor-faktor situasional.

MENGELOLA EVOLUSI ORGANISASI

MODEL PERTUMBUHAN ORGANISASI, pertumbuhan dan kemunduran organisasi terdapat dua tahap yang penting dalam daur hidup ogranisasi, menciptakan perbedaan masalah dan peluang nyata bagi para manajer. Adapun tahapannya :

Ø  Tahap kreativitas

Ø  Tahap pengarahan

Ø  Tahap pendelegasian

Ø  Tahap koordinasi

Ø  Tahap kerja sama.

KEMUNDURAN ORGANISASI : MENERMA REALITAS BARU, mengelola kemunduran organisasi bukan saja berarti mengembalikan apa yang telah dilakukan pada masa pertumbuhan. Terdapat suatu ketertinggalan yang tidak terdapat pada pertumbuhan. Sebaliknya hal tersebut mengakibatkan adanya komponen administratif yang lebih besar selama terjadinya kemunduran, semakin pentingnya perspektif pengendalian kekuasaan dalam menjelaskan struktur, serta kecenderungan bagi manajemen untuk pertama-tama, mengesampingkan kemunduran, kemunduran memperlakukannya sebagai sebuah penyimpangan dan hanya akan menanggapinya dengan tepat setelah tertunda sejenak.

Ø  penjelasan arti kata (semantics)

Ø  lingkungan yang berubah

Ø  masalah manajerial yang potensial jika organisasi mundur.

Pada saat terjadi kemunduran, para manajer kemungkinan akan menghadapi tingkat konflik yang lebih tinggi, permainan politik yang bertambah, penolakan yang meningkat terhadap perubahan, kehilangan kredibilitas, perubahan dalam komposisi tenaga kerja, tingkat perputaran tenaga kerja secara sukarela yang lebih tinggi, dan motivasi pegawai yang semakin runtuh. Saran-saran untuk mengelola kemunduran termasuk menjernihkan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi, mensentralisasikan pengambilan keputusan, mendesain kembali pekerjaan, serta mengembangkan pendekatan yang inovatif terhadap pengurangan-pengurangan.s

 Argumentasi korelasi –negatif 

                Diluar data empiris, kelihatanya lebih masuk akal untuk mengharapkan komponen administrative tersebut menurun pada saat besaran meningkat . kita tidak mengatakan bahwa jumlah absolute dari pegawai pendukung akan menurun tetapi lebih banyak sebagai proporsi pada saat besaran itu meningkat .

Argumentasi curvilinier

                Ada juga bukti yang menyatakan bahwa hubungan besaran komponen administrasi tidak linier . tetapi, merupakan curvilinier – komponen administrasi lebih besar bagi organisasi yang lebih kecil dan yang lebih besar di bandingkan organisasi yang sedang.

Teori organisasi dan perusahaan kecil .

-          Masalah yang segi kepentinganya menurun

Semua variable sruktural kurang begitu penting bagi seorang manager perusahaan kecil karena variasi di perusahaan kecil biasanya terbatas

-          Masalah yang segi kepentinganya meningkat

Masalah teori organisasi yang lebih penting bagi perusahaan kecil adalah control dan pertanggung jawaban , efisiensi, dan ketergantungan terhadap lingkungan.

TEKNOLOGI

                Mendefinisikan teknologi , teknologi melihat pada bagaimana masukan di ubah enjadi keluaran . juga ada kesepakatan bahwa konotasi teknologi adalah mekanik atau manufaktur, dapat di aplikasikan pada semua jenis organisasi.

                Teknologi berdasarkan pengetahuan : kontribusi dari perrow .

                Salah satu keterbatasan perspektif woodward mengenai teknologi adalah dasar manufakturnya

               

                Ketakpastian teknologi : kontribusi Thompson

                Berlainan dengan woodward dan perrow, Thompson bukan anggota mashab technological imperative . sebaliknya , seperti yang akan diperlihatkan, kontribusi Thompson terletak pada upaya untuk menunjukkan bahwa teknologi menentukan pemilihan strategi untuk mengurangi ketakpastian dan bahwa pengaturan struktur yang spesifik dapat membantu di kuranginya ketakpastian .

Tiga jenis yang didiferensiasi adalah

-          Long – linked technology

-          Mediating teknologi

-          Intensive teknologi

Pengaruh industry dan besaran

                industri menghambat pilihan teknologi . tetapi organisasi harus mencapai suatu besaran tertentu sebelum kemajuan dapat di peroleh dari keuntungan yang di tawarkan oleh teknologi yang lebih kompleks .

Teknologi dan struktur

                Setelah menyelesaikan masalah strategi dan besaran, kita sekarang meninjau kembali literature yang ada untuk menentukan hubungan teknologi  terhadap ketiga dimensi struktur dan sentralisasi . ada beberapa penemuan yang penting yaitu :

-          Teknologi dan kompleksitas

-          Teknologi dan formalisasi

-          Teknologi dan sentralisasi

LINGKUNGAN

                Mendefinisikan lingkungan . sesuatu yang menghubungkan adalah pertimbangan atas faktor di luar organisasi itu sendiri . lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi .

                Lingkungan umum versus lingkungan khusus .

-          Lingkungan umum : lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin mempunyai dampak terhadap organisasi namun relevansinya tidak sedemikian jelas.

-          Lingkungan khusus : bagian dari daerah yang relevan bagi organisasi dalam mencapai tujuanya . lingkungan ini menjadi pusat perhatian bagi manajemen  karena terdiri dari konstituensi kritis .

Lingkungan actual dan lingkungan yang dipersepsikan .

                Dalam hal ini yang di perhitungkan adalah lingkungan yang di persepsikan . harus di ingat bahwa keputusan structural yang di buat oleh para manajer untuk menyesuaikan organisasi  mereka secara lebih baik dengan tingkat ketakpastian lingkungan khusus mereka bergantung pada persepsi  para manager tentang lingkungan khusus dan penafsiran mereka tentang ketakpastian .

Yang mendukung

                Pada dasarnya, mereka percaya bahwa lingkungan menimbulkan permintaan terhadap tugas , yang di penuhi dengan sebuah struktur teknis yang tepat .

Yang menentang

                Jika terdapat enviroomental imperative, maka hal tersebut hanya trbatas pada sub-sub uni yang berada pada batas-batas dari organisasi unit-unit yang melakukan interaksi secara langsung dengan lingkungan .

Proses perubahan organisasi

                Bagaimana suatu organisasi berubah untuk dapat sesuai dengan lingkungan yang mereka hadapi  . ada hal yang mengakui adanya variasi pada dan diantara organisasi :

-          Keterbatasan ekologi-populasi

-          Implikasi-implikasi

Hubungan lingkungan dan struktur 

                Setiap organisasi bergantung pada lingkunganya sampai batas tertentu tetapi kita tidak dapat mengabaikan yang nyata, yaitu bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan dan sub lingkunganya di banding yang lain .

-          Lingkungan dan kompleksitas

-          Lingkungan dan formalisasi

-          Lingkungan dan sentralisasi

PENGENDALIAN KEKUASAAN

                Serangan utama : pilihan strategis

Logika dari pilihan strategis

                Argumentasi pilihan strategis child adalah meskipun terdapat hambatan terhadap kebijaksanaan untuk membuat keputusan manajerial . argumentasi child pada dasarnya dapat di padatkan menjadi 4 faktor :

-          Para pengambil keputusan mempunyai lebih banyak otonomi daripada yang di duga oleh mereka yang berargumentasi bagi dominasi dari kekuatan lingkungan, teknologi, atau kekuatan lainya.

-          Keefektifan organisasi harus di tafsirkan sebagai jajaran, bukan  titik.

-          Organisasi kadang mempunyai kekuasaan untuk memanipulasi dan mengontrol lingkungan mereka .

-          Persepsi dan evaluasi kejadian adalah penghubung penting yang menjadi penengah antara lingkungan dan tindakan organisasi .

Yang menentang pilihan strategis :

                Kemampuan untuk menggeneralisasi argumentasi pilihan strategis di batasi oleh dua fakta

-          Komitmen yang sering kali mengunci organisasi pada suatu domain yang terbatas

-          Ada halangan untuk melakukan entri pada banyak pasar.

Tantangan lain terhadap perspektif kontingensi

-          Nonrasionalitas

-          Kepentingan yang berbeda-beda

-          Dominate coalition

-          Kekuasaan

Jalan menuju kekuasaan

                Kekuasaan merupakan , sebuah fenomena structural yang pertama dan paling penting . ia diciptakan melalui pembagian kerja dan departementasi.

Bukti menunjukkan bahwa ada tiga cara untuk mendapatkan kekuasaan :

-          Kewenangan hierarkis

-          Control terhadap sumber daya

-          Jaringan kerja yang di sentralisasi

Merangkum pandangan pengendalian kekuasaan

                Kita dapat memulai sintesa kita dengan menyatakan tesis pengendalian kekuasaan : sebuah struktur organisasi , kapan pun, merupakan hasil dari mereka yang mempunyai kekuasaan untuk memilih struktur yang, sampai tingkat semaksimum mungkin, mempertahankan dan meningkatkan control mereka . seperti yang akan kita lihat, perspektif pengendalian kekuasaan tidak mengabaikan dampak dari besaran, teknologi , atau variable kontingensi lainya . ada beberapa hal yang berkaitan yaitu : stabilitas dan struktur dan mekanistik , kompleksitas, formalisasi, sentralisasi .

                Tidak lebih dari 50 sampai 60 persen variabilitas struktur dapat di jelaskan melalui strategi, besaran, teknologi, dan lingkungan . bagian yang cukup substasial dari variance sisa dapat diterangkan oleh pandangan pengendalian kekuasaan tentang struktur, yang mengatakan bahwa struktur sebuah organisasi , kapanpun , kebanyakan merupakan hasil seleksi sebuah struktur oleh mereka yang mempunyai kekuasaan yang akan, sampai tingkat maksimum tertentu , mempertahankan dan meningkatkan control mereka .

BEBERAPA PILIHAN DESAIN ORGANISASI

Pendukung konfigurasi standart

Elemen-elemen umum dalam organisasi

-          The operating core . para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dari produk dan saja

-          The strategic apex . manajer tingkat puncak, yang di beri tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi itu.

-          The middle line . para manager yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex

-          The tecnostructur . para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi .

-          The support staff . orang-orang yang mengisi unit staff, yang memberi jasa pendukung tidak langsung pada organisasi .

Struktur sederhana

                Struktur sederhana di katakana terutama di karakterasikan oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sederhana . struktur sederhana tidak rumit . kompleksitasnya rendah , mempunyai sedikit formalisasi , dan mempunyai wewenang yang di sentralisasi pada seseorang .

                Kekuatan : kekuatanya berasal dari kesederhanaanya . structure ini cepat fleksible dan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaanya .

                Kelemahan : sedangkan kelemahanya adalah penggunaanya yang terbatas .

Birokrasi mesin

                Standarisasi adalah konsep yang membawahkan semua birokrasi mesin .

                Kekuatan : kemampuan terletak pada kemampuanya untuk melakukan aktivitas yang di standarisasi dengan cara yang sangat evisien

                Kelemahan : spesialisasi menciptakan konflik pada setiap sub-sub unit.

Birokrasi professional

                Diciptakan untuk memberi kesempatan pada organisasi untuk memperkejakan spesialis yang sangat terlatih bagi operating corenya , sambil tetap memperoleh efisiensi dari standarisasi .

                Kekuatan : birokrasi ini dapat mengerjakan tugas yang terspesialisasi yaitu yang membutuhkan ketrampilan professional yang sangat terlatih – dengan efisiensi yang relative sama seperti dilakukan oleh birokrasi mesin.

                Kelemahan : sama seperti yang terdapat pada bentuk mesin yaitu ada kecenderungan berkembangya konflik pada setiap sub unit .

Struktur divisional

                Kekuasaan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah

                Kekuatan : bahwa ia berusaha mengobati masalah tersebut dengan cara menempatkan tanggung jawab tanggung jawab penuh bagi sebuah produk atau jasa di tangan seorang manager divisi

                Kelemahan : kecenderungan dari sisi divisional tersebut yang dapat mendorong terjadinya konflik .

Adhocracy

                Adhocracy di cirikan oleh diverensiasi horizontal yang tinggi , diferensiasi vertical yang rendah , formalisasi yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi .

                Kekuatan :kemampuanya dengan cepat untuk menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan koordinasi dari berbagai spesialis .

                Kelemahan : konflik merupakan hal yang biasa dari adhocracy.

BIROKRASI : PANDANGAN YANG LEBIH MENDALAM

                Birokrasi weber

Birokrasi weber bisa di sebut juga organisasi yang ideal . karakteristik-karakteristik dibawah ini adalah esensi weber :

-          Pembagian kerja

-          Hierarki kewenangan yang jelas

-          Formalisasi yang tinggi

-          Bersifat tidak pribadi (impersonal)

-          Pengambilan keputusan yang di ambil didasarkan atas kemampuan

-          Jejak karir dari para pegawai

-          Kehidupan organisasi yang dipisahkan dengan jelas dari kehidupan pribadi

Konsekuensi atas penyelewangan fungsi birokrasi

                Birokrasi telah mendapatkan lebih dari cukup publisitas yang tidak baik . disini kita akan membahas beberapa kritik-kritik dan konsekuensinya .

-          Penyimpangan tujuan

-          Penetapan peraturan yang tidak tepat

-          Keterasingan pegawai

-          Konsentrasi kekuasaan

-          Frustasi dari yang bukan anggota

Empat ancaman langsung terhadap birokrasi

-          Perubahan yang cepat dan tidak terduga

-          Pertumbuhan besaran

-          Perbedaan yang meningkat

-          Perbedaan perilaku manager

Birokrasi ada dimana-mana

                Meskipun birokrasi mendapat kritik, anda dapat mengabaikan kenyataan. Birokrasi ada di mana-mana karna birokrasi adalah cara yang paling efisien untuk mengorganisasikan sesuatu . alasanya yaitu :

-          Birokrasi dapat di pakai

-          Ukuran yang besar yang berlaku

-          Seleksi alamiah mendukung birokrasi

-          Nilai-nilai social tidak berubah

-          Kekacauan dalam lingkungan yang di lebih-lebihkan

-          Birokrasi provisional telah muncul

-          Birokrasi mempertahankan control

Elemen-elemen tersebut akan membawa kita pada birokrasi . birokrasi adalah bentuk structural yang dominan di eropa utara , dan kemungkinan untuk membuangnya atau secara nyata di kehidupan kita hampir bisa di katakana mustahil .

 ADHOCRACY : PANDANGAN YANG LEBIH MENDALAM

MATRIKS

Matriks dalah : suatu desain struktur yang menugaskan para spesilis dari departemen-depertemen fungsional tertenuuntuk bekerja pada satu atau lebih tim, yang dipimpin oleh seorang pemimpin proyek.

3 kondisi yang menunjukkan matriks

1.      Tekanan lingkungan dari dua sektor yang kritis atau lebih.

2.      Saling ketergantungan diantara departemen

3.      Economis of scale didalam penggunaan sumber daya internal

Adapun mtriks pada sebuah perusahaan terdiri dari:

 

1.      Design Engineering : 

·         Alphe project                            Design Group

·         Beta project                              Design Group

·         Gamma project                         Design Group

·         Omega project                          Design Group

2.      Manufacturing    :

·         Manufacturing Group

·         Manufacturing Group

·         Manufacturing Group

·         Manufacturing Group

3.      Contract administration :

·         Contract Group

·         Contract Group

·         Contract Group

·         Contract Group

4.      Purchasing          :

·         Purchasing Group

·         Purchasing Group

·         Purchasing Group

·         Purchasing Group

5.      Accounting         :

·         Accounting Group

·         Accounting Group

·         Accounting Group

·         Accounting Group

6.      Personel              :

·         Personel Group

·         Personel Group

·         Personel Group

·         Personel Group

KELEMAHAN DAN KEKUATAN MATRIKS

Kekuatan matriks terletak pada kemampuannya untuk mengkoordinasikan kegiatan jika dalam organisasi tersebut mempunyai banyak aktivitas kompleks dan saling bergantung. Kontak langsung sering kali dapat menimbulkan komunikasi dan fleksibilitas yang lebih baik diantara berbagi spesialisasi di dalam matriks. Informasi terserap kedalam organisasi tersebut, dan lebih cepat sampai kepada orang yang membutuhkan.

Matriks membantu pelokasian para spesialisasi secara efisien. Jika individu yang mempunyai ketrampilan tinggi ditempatkan pada sebuah departemen fungsional atau kelompok proyek, maka talenta mereka dimonopoli dan tidak sepenuhnya digunakan.

Keuntungan dari economies of scale dengan memberi kepada organisasi tersebut sumber daya terbaik dan cara yang efektif untuk memastikan penggunaannya secara efesien.kelebihan lain diantaranya :

1)      Peningkatan kemampuan untuk memebri tanggapan yang cepat terhadap perubahan di llingkungan.

2)      Sebuah cara yang efektif untuk menyeimbangkan pemermintaan bagi pelanggan dari penyelesaian proyek dan pengendalian biaya dengan kebutuhan dari organisasi akan efesiensi ekonomis dan pengembangan kemampuan teknis untuk masa yang akan datang.

3)      Peningkatan motivasi dengan memberi lingkungan yang lebih sesuai dengan norma-norma demokratis yang lebih disukai oleh pegawai-pegawai ilmiah dan profesional

Sedangkan kekurangan utama dari matriks tersebut terletak pada kebingungan yang diciptakannya, kecenderungannya untuk memperkuat perebutan kekuasaan, dan tekanan yang ditimbulkannya pada individu.

TEORI Z

Teori Z merupakan perbandingan untuk mengklasifikasikan antara teori A “Amerika” dan teori J “Jepang”. Organisai Teori Z adalah model jepang yang disesuaikan agar cocok dengan budaya amerika.

·         Teori A “Amerika”

Masa kerja jangka pendek

Karir mengarah ke spesialisasi

Pengambilan keputusan individual

Tanggungjawab individual

Sering diadakan penelitian

Pengertian eksplisit dan formal

Promosi cepat

Perhatian terhadap orang terbagi

·         Teori J “Jepang”

Masa kerja jangka pendek

Kerja tidak mengarah kespesialisasi

Pengambilan keputusan atas konsensus

Tanggungjawab kolektif

Penilaian jarang diadakan

Peilaian implisit dan informal

Promosi perlahan

Perhatian terhadap orang bersifat menyeluruh

·         Teori Z

Masa kerja jangka panjang

Arah karir terspesialisasi secara moderat

Pengambilan keputusan atas dawar konsensus

Tanggungjawab individu

Penilaian tidak sering dilakukan

Penilaian implisit, informal dengan ukuran yang eksplisit dan diformalisasi

Kenaikan pangkat lambat

Perhatian terhadap orang bersifat menyeluruh

BENTUK KOLATERAL

Bentuk koleteral merupakan anggota tambahan yang distruktur secara bebas dan dirancang untuk hidup berdampingan dengan birokrasi atas dasar yang relatif permanen. Kekuatan dari bentuk kolateral antaranya dapat mencapai keunggulan yang berasal dari efesiensi yang tinggi dari birokrasi yang diperoleh melalui standarisasi sementara, pada saat yang sama, memperoleh fleksibilitas dari interpreneurship. Dengan menciptakan adhocracy dalam birokrasi, sebuah perusahaan yang besar dapat mendorong kreatifitas dan inovasi, memotong waktu untuk pengembangan produk, dan mempertahankan pegawai yang pintar dan berorientasi pada prestasi yang kalau tidak mungkin akan meninggalkan perusahaan untuk bekerja di tempat lain atau memulai usaha kecil mereka sendiri.

STRUKTUR JARINGAN KERJA

Struktur jaringan kerja (network structure) sebuah organisasi sentral kecil yang menyandarkan diri pada organisasi lain untuk melakukan produksi, distribusi, pemasaran, atau fungsi-fungsi bisnis penting lainnya atas dasar kontrak. Menciptakan sebuah organisasi yang terdiri dari hubungan-hubungan mereka dengan perancang, manufaktur, commisioned sales representstive atau yang sejenisnya yang bebas untuk melakukan fungsi yang mereka butuhkan atas dasar kontrak.

 

Pada sisi negatifnya, manajemen dalam struktur jaringan kerja tidak mempunyai kontrol yang ketat pada kegiatan manufaktur yang terdapat pada organisasi yang lebih tradisional. Kepastian mengenai pemasokan juga kurang dapat dilakukan. Akhirnya, setiap inovasi pada suatu desain yang diperoleh organisasi jaringan kerja mudah “dirobek”. Sangat sukar, bahkan tidak mungkin, untuk menjaga secara ketat inovasi-inovasi yang berada dibawah pimpinan manajemen organsasi yang lain. Nanmun, dengan adanya komputer yang sekarang ber-interface dan berkominikasi dengan komputer dari organisasi lain, maka struktur jaringan kerja menjadi alternatif yang makin menarik.

Terdapat tiga contoh dari adhocracy yang mendapatkan popularitas yang makin meningkat dalam literatur teori organisasi.

1)      Gagas tugas

Sebuah struktur sementara yang dibentuk untuk melaksanakan suatu tugas yang spesifik, yang didefinisikan dengan baik dan yang kompleks yang menyangkut sub-unit organisasi

2)      Bentuk panitia

Bersifat sementara tetapi bisa juga permanen. Panitia sementara biasanya sama dengan gugus tugas. Namun, panitia permanen memberi kesempatan untuk mengumpulkan berbagai masukan seperti halnya gugus tugas ditambah dengan stabilitas dan konsistensi dari matriks.

3)      Bentuk kolegial

Bentuk struktural adhocracy yang menjadi model dari universitas, laboratorium penelititan, dan organisasi yang sangat profesional. Yang mempunyai ciri khas demokrasi penuh dalam pengambilan semua keputusan penting. Contoh kolegial yang paling baik dan paling luas penggunaannya adalah desain departemen akademis pada universitas besar. Sabab struktur kolegial merupakan representasi desentralisasi yang paling mengena.

DUA PANDANGAN KONTEMPORER TENTANG ORGANISASI MASA DEPAN

Guru manajemen Peter Druckter dan Tom Peters menyetujui bahwa organiasasi masa depan lebih mendataf (flat), kurang hierarkies, dan lebih banyak disentralisasi. Dengan kata lain mereka akan lebih adhoratic. Organisasi masa depan akan lebih terlihat sebagai orkes simfoni ketimbang sebagai birokrasi perusahaan yang berbentuk piramida tradisional karena organisasi yang khas tersebut akan menjadi lebih berdasarkan informasi (information-based).

Jika birokrasi dapat disamakan dengan mekanistis, maka adhocracy dengan model organis. Ardhocracy adalah sistem yang berhubungan dengan cepat, adaptif, biasanya hanya berlaku sementara maslah yang harus dipecahkan oleh kelompok atau orang yang relatif tidak saling kenal dan mempunyai berbagai ketrampilan profesional.

Adhocracy merupakan alat yang sangat baik untuk menjawab perubahan, membantu inovasi, dan mengkoordinasikan spesialis yang beraneka ragam. Namun, mereka menciptakan konflik internal dan cenderung untuk lebih tidak efisien dibandingkan birokrasi.

Contoh adhocracy termasuk matriks, teori Z, bentuk kolateral, jaringan kerja, gugus tugas, desain panitia, serta bentuk kolegial. Bilamana desain-desain tersebut harus digunakan. Jika terdapat strategi yang beraneka ragam, berubah-ubah atau yang beresiko tinggi atau jika teknologinya tidak rutin dan lingkungannya dinamis dan kompleks. Adhocracy juga merupakan desain struktural yang lebih disukai jika organisasi berada pada tahun-tahun permulaan daur hidupnya.

Meskipun ada perhatian yang diberikan kepada ardhocracy pada tahun-tahun terakhir ini, ardhocracy tetap merupakan bentuk organisasi yang tidak khas. Ardhocracy merupakan struktur yang dominan pada sejumlah kecil industri. Jika digunakan, adhocracy biasanya merupakan tambahan terhadap birokrasi. Organisasi yang merupakan ardhocracy pada tahun pertama kehidupannya cenderung berkembang menjadi birokrasi atau akan mati.

MENGELOLA LINGKUNGAN

Pencarian Manajemen Untuk Mengendalikan Lingkungannya

Organisasi besar secara konsisten memperlihatkan melalui tindakan mereka bahwa mereka bukan tawanan lingkungan merek danbahwa mereka mempunyai cara untuk mengurangi ketergantungan mereka terhadap lingkungannya.

MENGKLASIFIKASI STRATEGI

Dalam pengertian sederhana, manager mempunyai dua strategi umum yang dapat mereka ambil dalam usaha mereka untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan. Dua strategi tersebut adalah strategi internal dan strategi eksternal.

a)      Strategi internal meliputi

Ø  Pilihan domain

Ø  Rekrutmen

Ø  Pengamatan lingkungan

Ø  Buffering (pengelolaan)

Ø  Smoothing (pendataran)

Ø  Rationing (pengalokasian keluaran)

Ø  Geographic dispresion (pemindahan kegiatan)

b)      Strategi eksternal meliputi

Ø  Periklanan

Ø  Contracting (perlindungan perubahan kuantitas harga)

Ø  Coopting (penyerapan individu maupun organisasi)

Ø  Coalescing ( penggabungan perusahaan)

Ø  Lobbying

PEDOMAN UNTUK MENGELOLA LINGKUNGAN

Menggabungkan semua teknik untuk mencapai tujuan bersama sehingga terciptalah lingkungan yang tertata dengan rapi dan sesuai dengan yang diharapkan.

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI

Perubahan Sistem Yang Luas Pada Genre (general radio company) untuk memproduksi alat-alat testing yang sangat inovatif dan berkualitas tinggi.

BEBERAPA DEFINISI

Ø  Perubahan yang direncanakan, untuk mempertahankan organisasi agar tetap seperti yang telah direncanakan dan dapat berkembang/ hidup dalam jangka waktu panjang.

Ø  Perubahan struktural, bergantung pada tujuan yang akan dicapai.

MODEL UNTUK MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI

Ø  Determinan (identifikasi peluang)

Ø  Pemrakasa organisasi (penguasa / pengganti dari keputusan penguasa)

Ø  Strategi intervensi  (pilihan cara untuk proses perubahan organisasi)

Ø  Implementasi ( pemrakasa perubahan)

Ø  Hasil-hasil (kebutuhan feedback loop)

ORGANISASI YANG BERINOVASI, penggunaan gagasan-gagasan baru bagi organisasi yang menerimanya, perubahan yang inovatif membuka peluang baru bagi organisasi tersebut dan dengan demikian akan lebih mengancam serta akan lebih besar kemungkinannya di tolak oleh para anggota organisasi.

PANDANGAN DISKRIPTIF TENTANG PERUBAHAN ORGANISASI, organisasi sangat stabil dari waktu ke waktu, dan jika perubahan diprakrasai, maka hal tersebut akan lebih bersifat revolusioner ketimbang evolusioner.

STABILITAS MENGAKIBATKAN KELAMBANAN, karena meskipun para teoritis organisasi memberi perhaitan terhadap perubahan, organisasi itu sendiri sebenarnya lebih bersifat stabil ketimbang berubah, organisasi dapat dicirikan dengan sekian lama periode kelambatan, yang disusul dengan perubahan-perubahan pendek dramatis dan menyeluruh yang berakumulasi dalam kurun waktu yang pendek.

INTERNAL MENURUT PERUBAHAN REVOLUSIONER, organisasi yang disela dengan perubahan dramatis dan komprehensif yang pendek, yang memuncak dalam waktu yang singkat. Dengan menggunakan pola kekuasaan, rentan kendali, tigkat spesialisasi, standarisasi, dan formalisasidan elemen struktural penting lainnya.

Posisi pengendalian kekuasaan lebih jauh lagi mengatakan bahwa perubahan struktural, jika terjadi, tidak direncanakan juga bukan merupakan jawaban terhadap kebutuhan efesiensi teknis atau tuntunan dari lingkungan. Perubahan menunjukkan hilangnya kontrol dominan colition organisasi.

MENGELOLA KONFLIK ORGANISASI

KONFLIK PADA RUANG EKSEKUTIF, Konflik berasal dari karakteristik struktural maupun kepribadian yang tidak cocok. Sumberdaya organisasi tidak melimpah, pegawai mempunyai kepentingan serta pandangan yang beraneka ragam, serta ciri lain yang membuat konflik merupakan realitas yang tidak pernah berhenti.

MENDEFINISIKAN KONFLIK, konflik adalah sebuah proses dimana sebuah usaha dibuat dengan sengaja oleh seorang atau suatu unit untuk menghadapi pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian dari tujuan pihak yang lain atau meneruskan kepentingannya.

PANDANGAN KONFLIK, pandangan tradisional semua konflik adalah hal yang tidak baik/jelek, berdampak negatif pada keefektifan organisasi. Pandangan interactionist suatu organisasi yang bebas sama sekali dari konflik yang merupakan organisasi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap kebutuhan akan perubahan.

SUMBER KONFLIK ORGANISASI

Ø  Saling ketergantungan pekerjaan

Ø  Ketergantungan pekerjaan suatu arah

Ø  Diferensasi horizontal yang tinggi

Ø  Formalisasi yang rendah

Ø  Ketergantungan pada sumber bersama yang langka

Ø  Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistim imbalan

Ø  Pengambilan keputusan partisipatif

Ø  Keanekaragaman anggota

Ø  Ketidaksusuaian status

Ø  Ketidakpuasan peran

Ø  Distorsi komuniksi

TEKNIK-TEKNIK RESOLUSI

Ø  Tujuan superordinate

Ø  Mengurangi kesalingtergantungan antar unit

Ø  Perluasan sumber daya

Ø  Pemecahan masalah bersama

Ø  Sistim naik banding

Ø  Wewenang formal

Ø  Interaksi yang semakin bertambah

Ø  Kriteria evaluasi untuk seluruh organisasi dan sistim pemberian imbalan

Ø  Membaurkan unit yang berkonflik

TEKNIK-TEKNIK STIMULASI

Ø  Komunkasi

Ø  Keanekaragaman

Ø  Persaingan

MENGELOLA BUDAYA ORGANISASI

BUDAYA ORGANISASI, sistem pengertian yang diterima secara bersama. Karakteristik utamanya adalah inisiatif individual, toleransi terhadap risiko, arah (direction), integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistim imbalan, toleransi terhadap konflik, serta pola-pola komunikasi.

Organisasi mempunyai budaya yang dominan dan sub-sub budaya. Yang pertama, mengutarakan nilai inti yang dirasakan bersama oleh mayoritas anggota organisasi, meskipun anggota besar juga mempunyai nilai-nilai tambahan yang diutarakan dalam sub-sub budaya. Budaya yang kuat adalah budaya dimana nilai-nilai dianut dengan kuat, ditata dengan jelas, dan dirasakan bersama secara luas. BUDAYA DAN KEEFEKTIFAN ORGANISASI,  dapat dikatakan dengan Budaya yang kuat meningkatkan konsistensi perilaku, oleh sebab itu, budaya tersebut berfungsi sebagai pengganti formalisasi.

MENCIPTAKAN, MEMPERTAHANKAN, DAN MENYEBAR LUASKAN BUDAYA

Ø  Awal dari sebuah budaya (bagaimana sebuah budaya terbentuk)

Ø  Mempertahankan agar sebuah budaya tetap hidup

Ø  Bagaimana para pegawai mempelajari budaya

Budaya organisasi dipertahankan melalui proses seleksi dan sosialisasi organisasi serta tindakan manajemen puncak. Budaya organisasi disebar luaskan melalui cerita, ritual, simbol material, dan bahasa.

Perdebatan disekitar budaya organisasi menyangkut apakah  ia dapat dikelola atau tidak,. Budaya dapat di ubah, tapi tampaknya diperlukan beberapa kondisi untuk melakukan perubahan tersebut. Pada kondisi yang menguntungkan sekalipun para manajer tidak dapat mengharapkan bahwa nilai-nilai budaya yang baru akan diterima dengan cepat. Perubahan budaya harus dihitung dalam jangka waktu tahunan, bukan bulanan.

PERDEBATAN POKOK MENGNAI PENGELOLAAN BUDAYA

Ø  Yang mendukung

Ø  Yang menentang

Ø  Memahami faktor-faktor situasional.

MENGELOLA EVOLUSI ORGANISASI

MODEL PERTUMBUHAN ORGANISASI, pertumbuhan dan kemunduran organisasi terdapat dua tahap yang penting dalam daur hidup ogranisasi, menciptakan perbedaan masalah dan peluang nyata bagi para manajer. Adapun tahapannya :

Ø  Tahap kreativitas

Ø  Tahap pengarahan

Ø  Tahap pendelegasian

Ø  Tahap koordinasi

Ø  Tahap kerja sama.

KEMUNDURAN ORGANISASI : MENERMA REALITAS BARU, mengelola kemunduran organisasi bukan saja berarti mengembalikan apa yang telah dilakukan pada masa pertumbuhan. Terdapat suatu ketertinggalan yang tidak terdapat pada pertumbuhan. Sebaliknya hal tersebut mengakibatkan adanya komponen administratif yang lebih besar selama terjadinya kemunduran, semakin pentingnya perspektif pengendalian kekuasaan dalam menjelaskan struktur, serta kecenderungan bagi manajemen untuk pertama-tama, mengesampingkan kemunduran, kemunduran memperlakukannya sebagai sebuah penyimpangan dan hanya akan menanggapinya dengan tepat setelah tertunda sejenak.

Ø  penjelasan arti kata (semantics)

Ø  lingkungan yang berubah

Ø  masalah manajerial yang potensial jika organisasi mundur.

Pada saat terjadi kemunduran, para manajer kemungkinan akan menghadapi tingkat konflik yang lebih tinggi, permainan politik yang bertambah, penolakan yang meningkat terhadap perubahan, kehilangan kredibilitas, perubahan dalam komposisi tenaga kerja, tingkat perputaran tenaga kerja secara sukarela yang lebih tinggi, dan motivasi pegawai yang semakin runtuh. Saran-saran untuk mengelola kemunduran termasuk menjernihkan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi, mensentralisasikan pengambilan keputusan, mendesain kembali pekerjaan, serta mengembangkan pendekatan yang inovatif terhadap pengurangan-pengurangan.s